Webinar Alert: Strategies from 500+ organizations to power up employee recognition.

سجل الآن

مسرد المصطلحات

مسرد مصطلحات إدارة الموارد البشرية واستحقاقات الموظفين

جدول المحتويات

خطة الحوافز طويلة الأجل هي نظام مكافآت مصمم لتحسين أداء الموظفين من خلال تقديم مكافآت قد لا تكون مرتبطة بسعر سهم الشركة.

‍

خطة الحوافز طويلة الأجل

‍

ما هي خطة الحوافز طويلة الأجل؟

خطة الحوافز طويلة الأجل (LTIP) هي هيكل تعويضات مصمم لمكافأة الموظفين على تحقيق الأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل وخلق قيمة مستدامة للمؤسسة على مدى فترة طويلة.

عادةً ما يتم تنفيذ برامج مكافآت نهاية الخدمة كجزء من استراتيجية التعويضات الشاملة للمؤسسة لجذب المواهب الرئيسية والاحتفاظ بها وتحفيزها، لا سيما على مستوى المديرين التنفيذيين والإدارة العليا.

‍

استمع لموظفيك وتعرّف عليهم وكافئهم واحتفظ بهم من خلال برنامجنا لإشراك الموظفين

ما هي الخصائص الرئيسية لخطة الحوافز طويلة الأجل؟

تشمل الخصائص الرئيسية لخطط الحوافز طويلة الأجل ما يلي:

المكافآت القائمة على الأداء: غالبًا ما تكون برامج مكافآت نهاية الخدمة قائمة على الأداء، مما يعني أن المكافآت التي يحصل عليها الموظفون مرتبطة بتحقيق مقاييس أداء محددة أو أهداف مالية تضعها المؤسسة. قد تتضمن هذه المقاييس مقاييس مثل نمو الإيرادات أو الربحية أو عائدات المساهمين أو ربحية السهم (EPS) أو إجمالي عائد المساهمين (TSR).

فترات الاستحقاق: عادةً ما يكون لبرامج المكافآت طويلة الأجل فترات استحقاق، والتي يجب على الموظفين خلالها البقاء مع الشركة واستيفاء معايير أهلية معينة ليصبحوا مستحقين للمكافآت. تهدف فترات الاستحقاق إلى تحفيز الاحتفاظ بالموظفين ومواءمة مصالح الموظفين مع الأهداف التنظيمية طويلة الأجل.

المكافآت القائمة على الأسهم: تشتمل العديد من برامج مكافآت نهاية الخدمة على مكافآت قائمة على الأسهم، مثل خيارات الأسهم أو وحدات الأسهم المقيدة (RSUs) أو أسهم الأداء، كعنصر مهم في هيكل المكافآت العام. توفر مكافآت حقوق الملكية للموظفين حصة في الأداء المستقبلي للشركة وتوائم مصالحهم مع مصالح المساهمين.

قياس الأداء متعدد السنوات: غالبًا ما تشتمل برامج مكافآت نهاية الخدمة على فترات قياس أداء متعددة السنوات، تمتد عادةً من ثلاث إلى خمس سنوات أو أكثر. من خلال التركيز على نتائج الأداء على المدى الطويل، تشجع برامج مكافآت نهاية الخدمة الموظفين على اتخاذ قرارات استراتيجية تساهم في تحقيق النمو المستدام وخلق القيمة مع مرور الوقت.

تحديد الأهداف وأهداف الأداء: تتطلب خطط المكافآت طويلة الأجل تحديد أهداف واضحة وأهداف أداء لتحديد شكل النجاح وكيفية الحصول على المكافآت. وعادةً ما يتم وضع هذه الأهداف بما يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ويمكن تعديلها بشكل دوري لتعكس ظروف العمل المتغيرة.

التواصل والشفافية: يعد التواصل الفعال والشفافية عنصرين أساسيين في برامج مكافآت نهاية الخدمة لضمان فهم الموظفين لأهداف البرنامج ومقاييس الأداء ومعايير الأهلية والمكافآت المحتملة. ويساعد التواصل الواضح والمتسق الموظفين على الاستمرار في المشاركة والتحفيز لتحقيق الأهداف طويلة الأجل.

إدارة المخاطر والحوكمة: تتطلب خطط المكافآت طويلة الأجل آليات قوية لإدارة المخاطر والحوكمة للتخفيف من المخاطر المحتملة وضمان توافق خطط الحوافز مع رغبة المؤسسة في تحمل المخاطر وقيمها. وقد يشمل ذلك الإشراف من مجلس الإدارة أو لجنة التعويضات أو الهيئات الإدارية الأخرى.

لماذا تطبق الشركات خطط الحوافز طويلة الأجل؟

الأسباب التي تدفع الشركات إلى تنفيذ خطط الحوافز طويلة الأجل هي:

المواءمة مع الأهداف الاستراتيجية: تعمل برامج مكافآت نهاية الخدمة على مواءمة مكافآت الموظفين مع الأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل للشركة. ومن خلال ربط المكافآت بتحقيق أهداف أو غايات أداء محددة، تحفز مكافآت نهاية الخدمة الموظفين على التركيز على الأنشطة والسلوكيات التي تساهم في نجاح الشركة على المدى الطويل وتحقيق القيمة على المدى الطويل.

الاستبقاء وإدارة المواهب: تعتبر برامج مكافآت نهاية الخدمة أدوات فعالة لجذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها وتحفيزها، لا سيما على مستوى المديرين التنفيذيين والإدارة العليا. ويساعد تقديم الحوافز القائمة على الأسهم أو غيرها من المكافآت طويلة الأجل الشركات على الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين وتحفيزهم على البقاء في المؤسسة على المدى الطويل، مما يقلل من معدل دوران الموظفين واستنزاف المواهب.

مواءمة المساهمين: تعمل برامج مكافآت نهاية الخدمة على المواءمة بين مصالح الموظفين ومصالح المساهمين من خلال ربط المكافآت بالأداء المالي للشركة وتحقيق القيمة للمساهمين. عندما يكون للموظفين حصة في نجاح الشركة من خلال المكافآت القائمة على الأسهم، فمن المرجح أن يتصرفوا بطرق تفيد المساهمين وتساهم في نمو الشركة وربحيتها بشكل عام.

الأداء والمساءلة: تعمل برامج مكافآت نهاية الخدمة على تعزيز ثقافة الأداء والمساءلة داخل المؤسسة من خلال وضع أهداف ومقاييس وأهداف واضحة للأداء للموظفين لتحقيقها. من خلال ربط المكافآت بنتائج الأداء، تشجع برامج مكافآت نهاية الخدمة الموظفين على تحمل مسؤولياتهم وتحقيق النتائج والمساهمة في تحقيق أهداف أداء الشركة.

خلق قيمة طويلة الأجل: تحفز برامج المكافآت طويلة الأجل الموظفين على التركيز على خلق قيمة طويلة الأجل للشركة بدلاً من السعي لتحقيق مكاسب أو أهداف قصيرة الأجل. ومن خلال التركيز على فترات قياس الأداء متعددة السنوات ومكافأة الأداء المستدام على مر الزمن، تشجع برامج مكافأة نهاية الخدمة الموظفين على اتخاذ قرارات استراتيجية تساهم في نمو الشركة ونجاحها المستدام.

مشاركة الموظفين وتحفيزهم: تعمل برامج مكافآت نهاية الخدمة على تعزيز مشاركة الموظفين وتحفيزهم من خلال تزويد الموظفين بحوافز ذات مغزى لتقديم أفضل أداء وتحقيق أهداف ممتدة. كما أن الوعد بالمكافآت المستقبلية يشجع الموظفين على الالتزام والمشاركة والتركيز على تحقيق النتائج التي تدفع نجاح الشركة على المدى الطويل.

الميزة التنافسية: إن تقديم برامج حوافز طويلة الأجل تنافسية يمكن أن يمنح الشركات ميزة تنافسية في جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها في سوق العمل التنافسي. من المرجح أن تجذب الشركات التي تقدم حزم حوافز جذابة طويلة الأجل مرشحين من ذوي الكفاءات العالية وتحتفظ بأفضل أصحاب الأداء المتميز، مما يعزز قدرتها على تنفيذ المبادرات الاستراتيجية والحفاظ على قدرتها التنافسية في مجال عملها.

إدارة المخاطر والحوكمة: تساعد برامج مكافآت نهاية الخدمة على التخفيف من المخاطر المرتبطة بالنزعة قصيرة الأجل والإفراط في المخاطرة من خلال مواءمة حوافز الموظفين مع أهداف الشركة طويلة الأجل ومدى تقبلها للمخاطر. ومن خلال تضمين مقاييس الأداء وآليات الحوكمة، تعزز برامج الحوافز طويلة الأجل طويلة الأجل اتخاذ القرارات المسؤولة والممارسات الحكيمة لإدارة المخاطر داخل الشركة.

من هم المستفيدون النموذجيون من خطط الحوافز طويلة الأجل داخل الشركة؟

فيما يلي بعض من المستفيدين النموذجيين من LTIPs:

فريق القيادة التنفيذية: غالبًا ما يكون أعضاء فريق القيادة التنفيذية، بما في ذلك الرئيس التنفيذي والمدير المالي ومدير العمليات ومدير العمليات وغيرهم من المديرين التنفيذيين من بين المستفيدين الرئيسيين من مكافآت نهاية الخدمة. هؤلاء الأفراد مسؤولون عن تحديد التوجه الاستراتيجي واتخاذ القرارات الحاسمة وقيادة الأداء التنظيمي العام.

الإدارة العليا: قد يشارك أيضًا كبار المديرين والقادة في مختلف الوظائف والإدارات في برامج مكافآت نهاية الخدمة. وقد يشمل ذلك نواب الرؤساء والمديرين وغيرهم من كبار المسؤولين التنفيذيين الذين لهم تأثير كبير على عمليات الأعمال والأداء والنتائج.

الموظفون الأفضل أداءً والموظفون ذوو الإمكانات العالية: قد تقدم الشركات مكافآت طويلة الأجل لأصحاب الأداء المتميز والموظفين ذوي الإمكانات العالية الذين يظهرون أداءً استثنائيًا وإمكانات قيادية والتزامًا قويًا بنجاح المؤسسة. ويساعد تقدير هؤلاء الأفراد ومكافأتهم بحوافز طويلة الأجل على تحفيزهم على الاستمرار في تحقيق نتائج استثنائية والبقاء في الشركة.

المساهمون الرئيسيون في المبادرات الاستراتيجية: قد يكون الموظفون الذين يلعبون أدوارًا رئيسية في قيادة المبادرات الاستراتيجية أو المشاريع أو الجهود التحويلية مؤهلين للمشاركة في مكافآت نهاية الخدمة. هؤلاء الأفراد مسؤولون عن تنفيذ المبادرات المهمة التي تساهم في نمو الشركة وابتكاراتها وميزتها التنافسية على المدى الطويل.

شرائح المواهب الحرجة: قد تستهدف الشركات شرائح محددة من المواهب أو مجالات المهارات الحرجة للمشاركة في برنامج LTIP لمعالجة النقص في المواهب أو احتياجات تخطيط التعاقب الوظيفي أو أولويات القوى العاملة الاستراتيجية. قد يشمل ذلك الموظفين ذوي الخبرات المتخصصة أو المهارات التقنية أو المعرفة الصناعية الضرورية لنجاح الشركة.

مجلس الإدارة: في بعض الحالات، قد يحصل أعضاء مجلس الإدارة في بعض الحالات على مكافآت مكافآت برنامج مكافآت نهاية الخدمة كجزء من حزمة مكافآتهم لمواءمة مصالحهم مع مصالح المساهمين وتحفيز المشاركة الفعالة في مسؤوليات الحوكمة والإشراف.

المواهب المكتسبة أو المحتفظ بها: يمكن استخدام برامج الحوافز طويلة الأجل كجزء من استراتيجيات اكتساب المواهب أو الاحتفاظ بها لجذب المواهب الرئيسية والاحتفاظ بها خلال فترات النمو أو الانتقال أو التغيير التنظيمي. إن تقديم حوافز جذابة طويلة الأجل يمكن أن يساعد الشركات على تأمين التزام الموظفين القيّمين وتخفيف مخاطر المواهب.

مرشحو تخطيط التعاقب الوظيفي: يمكن للمرشحين لتخطيط التعاقب الوظيفي، بما في ذلك الخلفاء المحتملين للمناصب التنفيذية أو القيادية، المشاركة في برامج تخطيط التعاقب الوظيفي لإعدادهم لتولي أدوار قيادية مستقبلية داخل المؤسسة. يساعد توفير الحوافز طويلة الأجل للمرشحين لتولي المناصب القيادية على إعدادهم للقيادة ويضمن استمرارية القيادة بمرور الوقت.

كم مرة تُدفع عادةً مدفوعات خطة الحوافز طويلة الأجل؟

عادةً ما يتم سداد مدفوعات برنامج مكافأة نهاية الخدمة وفقًا لأحد الجداول الزمنية التالية:

فترات الاستحقاق: تحتوي العديد من برامج مكافآت نهاية الخدمة على فترات استحقاق يجب على الموظفين خلالها البقاء مع الشركة واستيفاء معايير أهلية معينة ليصبحوا مؤهلين للحصول على المكافآت. قد تختلف فترات الاستحقاق من حيث الطول ولكنها تتراوح عادةً من ثلاث إلى خمس سنوات أو أكثر. وبمجرد اكتمال فترة الاستحقاق، يصبح الموظفون مؤهلين لتلقي مكافآتهم في برنامج مكافآت نهاية الخدمة.

فترات قياس الأداء: قد تستند مدفوعات برنامج مكافأة نهاية الخدمة إلى تحقيق أهداف أو أهداف أداء محددة خلال فترة قياس أداء محددة مسبقًا. وعادةً ما تتوافق فترات قياس الأداء مع السنة المالية للشركة أو فترات إعداد التقارير الأخرى وقد تمتد لعدة سنوات. يتم تقديم المدفوعات في نهاية فترة قياس الأداء بناءً على مدى تحقيق أهداف الأداء.

المدفوعات السنوية أو الدورية: توفر بعض خطط الحوافز طويلة الأجل مدفوعات سنوية أو دورية بناءً على أداء الشركة أو معايير أخرى محددة مسبقًا. على سبيل المثال، قد تنص خطط الحوافز النقدية أو خطط أسهم الأداء على دفعات سنوية بناءً على أهداف الأداء السنوية أو المقاييس المالية. وعادةً ما يتم دفع هذه المدفوعات في نهاية كل فترة أداء أو سنة مالية.

المدفوعات القائمة على المعالم الرئيسية: في بعض الحالات، قد ترتبط مدفوعات برنامج مكافأة نهاية الخدمة بإنجاز معالم أو أحداث محددة، مثل إكمال مبادرة استراتيجية، أو عملية اندماج أو استحواذ، أو تحقيق تقييم معين في السوق. تُدفع المدفوعات عند الانتهاء بنجاح من الإنجاز الناجح للمعلم أو الحدث على النحو المبين في برنامج مكافأة نهاية الخدمة.

المدفوعات المقطوعة أو المدفوعات على أقساط: قد تُدفع مكافآت برنامج مكافآت نهاية الخدمة بمبلغ مقطوع أو على أقساط، وذلك بناءً على شروط الخطة وتفضيلات الشركة. توفر مدفوعات المبلغ الإجمالي المقطوع للموظفين القيمة الكاملة لمكافآتهم في برنامج مكافآت نهاية الخدمة دفعة واحدة، بينما توزع مدفوعات الأقساط قيمة المكافآت على فترات متعددة.

كيف تعمل خطة الحوافز طويلة الأجل؟

إليك كيفية عمل برنامج LTIP النموذجي:

تحديد الأهداف: تضع المؤسسة أهداف أو غايات أداء طويلة الأجل تتماشى مع أولوياتها الاستراتيجية ومصالح المساهمين. وقد تشمل هذه الأهداف المقاييس المالية (مثل نمو الإيرادات والربحية والأرباح لكل سهم) أو الأهداف التشغيلية (مثل الحصة السوقية ورضا العملاء) أو الأهداف الاستراتيجية الأخرى.

تصميم الخطة: تقوم المنظمة بتصميم خطة مكافأة نهاية الخدمة، بما في ذلك أنواع الحوافز التي سيتم تقديمها (على سبيل المثال، خيارات الأسهم، ووحدات الأسهم المقيدة، وأسهم الأداء)، ومعايير الأهلية، وفترات قياس الأداء، وجداول الاستحقاق، وهياكل الدفع. عادةً ما يتم تطوير الخطة بالتشاور مع مجلس الإدارة أو لجنة المكافآت أو أصحاب المصلحة الآخرين ذوي الصلة.

التواصل والتعميم: تقوم المؤسسة بإبلاغ تفاصيل برنامج مكافأة نهاية الخدمة للموظفين المؤهلين، بما في ذلك الأهداف ومقاييس الأداء ومعايير الأهلية والمكافآت المحتملة والجدول الزمني للمشاركة. يعد التواصل الواضح والشفاف أمرًا ضروريًا لضمان فهم الموظفين لأهداف البرنامج وكيف يمكنهم كسب المكافآت من خلال أدائهم.

قياس الأداء: طوال فترة قياس الأداء، تقوم المنظمة بتتبع وتقييم التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف أو الغايات المحددة. تتم مراقبة مقاييس الأداء بانتظام لتقييم الأداء مقابل الأهداف وتحديد ما إذا كان الموظفون على المسار الصحيح لكسب المكافآت بموجب برنامج مكافأة نهاية الخدمة.

الاستحقاق والأهلية: يجب أن يفي الموظفون بمعايير أهلية معينة وأن يظلوا مع المؤسسة طوال فترة الاستحقاق ليصبحوا مؤهلين للحصول على المكافآت المقدمة بموجب برنامج مكافآت نهاية الخدمة. قد تختلف جداول الاستحقاق ولكنها غالبًا ما تتطلب من الموظفين الوفاء بمتطلبات محددة لفترة الاستحقاق أو شروط أداء محددة قبل أن يصبحوا مؤهلين للحصول على المكافآت.

حساب المكافآت: في نهاية فترة قياس الأداء، تحتسب المنظمة المكافآت التي يحصل عليها الموظفون المؤهلون بناءً على أدائهم مقابل الأهداف أو الغايات المحددة. قد يتم احتساب المكافآت بناءً على معادلات محددة مسبقًا أو درجات الأداء أو غيرها من المعايير الموضوعية المحددة في برنامج مكافأة نهاية الخدمة.

توزيع المكافآت: بمجرد احتساب المكافآت، تقوم المنظمة بتوزيعها على الموظفين المؤهلين وفقًا لشروط خطة مكافآت نهاية الخدمة. وقد تُدفع المكافآت في شكل مكافآت نقدية أو أسهم الشركة أو غيرها من المكافآت القائمة على الأسهم، وذلك حسب هيكل الخطة وتفضيلات المؤسسة.

التقييم والمراجعة: بعد الانتهاء من كل فترة قياس للأداء، تقوم المؤسسة بتقييم فعالية برنامج مكافأة نهاية الخدمة في دفع الأداء وتحقيق الأهداف الاستراتيجية ومواءمة مصالح الموظفين مع مصالح المساهمين. يمكن استخدام الملاحظات الواردة من المشاركين وأصحاب المصلحة في إجراء تعديلات أو تنقيحات على برنامج مكافأة نهاية الخدمة للفترات المقبلة.

استبيانات نبض الموظفين

وهي عبارة عن استبيانات قصيرة يمكن إرسالها بشكل متكرر للتحقق من رأي موظفيك حول مشكلة ما بسرعة. يتألف الاستبيان من عدد أقل من الأسئلة (لا يزيد عن 10 أسئلة) للحصول على المعلومات بسرعة. ويمكن إجراء هذه الاستبيانات على فترات منتظمة (شهرية/أسبوعية/فصلية/ربع سنوية).

اجتماعات فردية:

يعد عقد اجتماعات دورية لمدة ساعة لإجراء محادثة غير رسمية مع كل عضو من أعضاء الفريق طريقة ممتازة للتعرف على ما يحدث معهم. نظرًا لأنها محادثة آمنة وخاصة، فإنها تساعدك في الحصول على تفاصيل أفضل حول مشكلة ما.

eNPS:

eNPS (صافي نقاط المروجين للموظفين) هي واحدة من أبسط الطرق الفعالة في الوقت نفسه لتقييم رأي موظفيك في شركتك. وهي تتضمن سؤالاً واحداً مثيراً للاهتمام يقيس الولاء. من أمثلة أسئلة eNPS ما يلي: ما مدى احتمال أن توصي بشركتنا للآخرين؟ يجيب الموظفون على استبيان eNPS على مقياس من 1 إلى 10، حيث تشير 10 إلى أنهم "من المرجح جدًا" أن يوصوا بالشركة و1 إلى أنهم "من غير المرجح جدًا" أن يوصوا بها.